核心导读

1）快运竞争将从规模化竞争转为成本竞争，包括车辆运营成本之争和分拣效率之争；

2）自有车运营成本最低；按轴收费标准和快运货物变抛的双重作用下，五轴车成为快运企业标配车型，同时企业应适当增加重货比例；

3）由于货重且货物形状不规则，零担企业大多采用人工&叉车分拣，随着货量增加，企业更应该选择分拣效率高的品类。

   快运效率的提升，主要围绕人、货、场、车四个节点进行成本优化：“场地”本身一时无法进行优化，但可以提高场地内的分拣效率，来降低“人”的成本；通过精细化车队管理来降低运营成本等。

    精细化车队管理

1．驾驶员管理 

物流的主要功能是运输，而车队是运输任务的主要承担者。车队的管理很重要，也很难。车队难管，这是业内的一个共识。我想，这主要是由于车队的运输工作所跨越的空间大，流动性强，难于控制的原因。另一方面，作为车队的主体——驾驶员，其本身的综合素质不高，自觉性不强。尤其是长途车司机，往往都是“吃喝嫖赌”的代表。我在好几年的车队管理中，对于这点深有体会。车队管理要搞好，驾驶员的管理是核心。车队的技术、调度、安全、维修、财务等重要工作，其背后都是驾驶员的行为决定的。因此，管好了驾驶员，就等于管好了车队。那么，怎么管好驾驶员呢？ 

1.1驾驶员的招聘 

这一关非常重要。要有一支好的司机队伍，一定要把好招聘关。如果驾驶员的驾驶技术不行，车队安全员就有的忙了，如果司机的机械常识不好，修理厂就要天天加班了。如果都是这样的司机，整个车队就完蛋了。所以，招聘司机时，要掌握三点：一是驾驶技术，二是修理常识，三是工作态度。 

1.2驾驶员的培训 

很多车队管理忽略这一点，以为培训是高层次人员的事。驾驶员的招聘由于种种原因可能不会十全十美，培训就成了一件重要的事。培训的内容主要有两点：一是保养维修知识，二是交通安全法规。维修的培训要请修理厂的技术人员来，而且要常规化。车队的业务都很忙，司机常不在家，但要想法设法去做。 

1.3驾驶员制度建设 

制度建设不是制定某个文件那么简单。在当队长之前，车队时不时会发生驾驶员在油料、修理费用、拉私货等问题上的弄虚作假。车队的制度是，发现谁开除谁。表面上看，这很严格，但实际情况是，总会有人冒险去做，有时还是些表现很好的司机，开除可惜，不开除又不可以。后来，本人当队长之后，制定于定点加油、油料核算、节约奖、超额罚等制度，三年下来，很少发生这种事了。其实，这只是事后处理，还有事前控制的问题。驾驶员的制度建设要往事前控制方向发展。 

1.4要深入司机队伍中去 

职业驾驶是一个辛苦、危险的职业。他们回公司后，一定要去看看他们，听听他们的想法。只有深入司机队伍，才能够发现他们想什么，然后才能制定出切实可行的方案。另外，也只有这样，他们才会听从的调遣，才会“把公司的车看成自己的车”。 

1.5在工资待遇方面，要体现“能者多劳多得”的原则

驾驶员出来开车目的只有一个：挣钱。无论你公司的工资水平怎么样，你都要体现多劳多得的原则。一般来说，驾驶员的工资主要由三部分组成：基本工资+劳务工资+奖罚金额。其中，主体是劳务工资，主要根据行驶里程或者运量或者运次等计算得来，奖罚金额，主要体现在现实表现和安全情况等。 

2．车辆管理 

相对于驾驶员的管理来说，车辆的管理要轻松的多。但车辆的管理同样重要。以下是本人几年来在车辆管理方面的一点经验和感受。 

2.1车辆的选购 

这一般是老板的事情。我只讲一点，就是国内的货运车辆通常情况下是只有栏板而没有车厢的。在买车时，车辆经销商一般会推荐车辆改装厂。这时，就要注意这方面的问题了，千万别上当。 

2.2车辆的走合期 

新购货车在前面3000公里左右称为走合期，这个时期的汽车就好比婴儿一样，需要特别小心。一是这个时期要安排优秀司机来开，二是要轻载（最好在额载的50%以内），三是要低速。关于这个问题，大的车队或者有经验的司机都知道，但一些小单位往往会不注意。 

2.3车辆的维护保养 

这是一个很大的话题，很重要也很专业。技术的东西这里就不说了。这里只说一个问题，就是车辆的维修保养谁来做？日常保养（加水、加油等）当然要司机做，而且要制订一个具体的日常保养项目和要求，并考核到位。很多车辆的机械事故就因为这方面没做好。除了日常保养外，其它的保养和维修工作由谁来做就很有讲究了。目前，各家有各家的规定。通常来说，车辆数在10部以内，公司不必聘用专人来做，可全部委托修理厂；车辆数在10至30部之间，就一定要请几个专职人员来做，大的修理项目仍委托修理厂；30部以上可考虑组建修理厂，修理厂的规模视具体情况而定。 

2.4车辆的卫生 

包括车辆外表与车厢内部的卫生。很多公司不太注意这个问题。车辆的外表就是公司的形象，车厢内部卫生就涉及到货物。其实做起来很简单，只要在停车场装个水龙头，买几把清洁工具就行了。当然还要要求司机坚持去做。 

2.5随车工具的管理 

新车买来之后，都会有个工具箱，里面配有常用的修理工具。但是，我所碰到的很多车队，对于随车工具的管理都无能为力。最多两年，里面的工具都掉的七七八八了。对于这么问题，没什么决窍，一要与司机清点好并签字确认，二是不定期检查。发现少了，要不要赔是公司内部的事情了。 

2.6车辆档案管理 

包括原始档案、车辆证件、缴费凭证、维修记录、运行记录等，把它们统称为车辆档案。这些好象是小事，但有时也很重要，要做起来也并不简单。我们车队出现这这么一件事：有辆车发生重大交通事故，交警来车队找维修记录和运行记录，但我们拿不出来。从此以后，我们就开始这方面的工作了。这件事情的关键是要持之以恒地做。

3．调度管理 

调度工作是一个车队的核心工作。车队的调度员，就好比一项工程的总指挥。调度员掌握和指挥车队的三大资源：司机、车辆和运输计划，而车队的其它工作，诸如维修、安全、财务、后勤等都要围绕调度工作来运行。有时候，车队队长的权力还不如总调度员。下面，我就具体谈谈车队调度的工作要领。 

提升分拨中心效率

2.1快递、零担的分拣模式

物流网络建设都以运作中心为关键节点。货运时效的差异，不是差在运输途中的车速，而取决于运作中心分拨效率的高低，以及运作中心之间路由规划的合理性。

目前，快递揽收货物的公斤段大多在30kg以内，由于货品重量轻且标品居多，通常是以分拣带进行货品分拣。小票单票公斤段在30~100kg以内，国内小票零担企业的分拨中心基本都是以叉车、托盘分拣为主。对于100kg~300kg的大票，由于货物重量重且形状不规则，则以人工分拣为主。

相比于快递企业，零担企业的分拨中心智能化、自动化水平相对较低，大多处于手工作业阶段，尤其是区域网、专线企业，操作方式更为原始。以德邦快递为例，其快递和零担是同网运营，因此其分拨中心也合并在一起，进行划区分拣，快递上分拣机，而零担进行人工操作。

2.2 分拣效率提升，降低“人”的成本

快递业务量的增长和操作复杂程度的提升，使得手工分拣和半自动分拣在成本、效率、准确率等方面均表现出不足，自动化成为快递企业提升竞争力的刚性需求。快递行业也是目前物流自动化增速最快的领域之一。

若一条自动化分拣流水线，按每小时分拣2万件，每天工作8小时计算，一天处理量就是16万件。而若按正常一人一个班操作1000件计算，16万件就需要160个人。自动化分拣流水线只需要30人。

按人均月工资6000元计算，自动化每月能节省人工成本78万元，一年就是节省936万元。可见，自动化流水线能节省的人工成本是非常巨大的。

近几年，随着人口红利的下降，人工成本逐渐成为物流企业降本的首要选择对象，零担分拨中心对自动化的需求也日益增长。比如，德邦为提高分拣效率引入了自动叉车，百世快运2020年在常州分拨中心率先投入自动化及半自动设备。

2.3 货量规模化下，优选分拣效率最大化的货物品类

过去大件快递被归类为快递，现在很多快递企业都不收大件快递，揽收货件重量都在5kg以内。与大件快递相比，5kg以内的快件更适合上自动分拣线；同一时间内，5kg货品的分拣效率要高于20kg的大件快递。

过去由于货量不够，快递企业在分拣效率和车辆装载率这两大因素下，会优先选择装载率。因为提高车辆装载率带来的优势，能弥补分拣效率的不足。

但随着快递企业揽收的货量越来越多，满载的条件下，理应优选分拣效率更高的货品。这也就是为什么现在大件快递慢慢从快递中剥离开来并成为快运企业的增量市场的原因。

    快运企业竞争发展趋势

非常时期下，网络型零担快运巨头通过“价格战”大举挺进大票零担市场，对于专线企业的生存必将大受考验。一个层面是更低的价格，虽然这个方法不是持久的，但已经起到打开市场的目的；另一个层面则是网络型快运公司可以实现点发全国，结合更强的时效性和信息化能力，优势就更加明显。

那么，面对这场“价格战”，专线企业又如何应对？

龚氏物流：从2020年3月24日至2020年4月10日，广州至福建线路启动降价策略。其中，福州重货只收250元一吨，轻货一方60元，福州地区中转一吨加80元，一立方加30元；莆田重货每吨260，一立方70元；泉州和晋江地区，每吨220元，每立方55元，中转城市每吨加100元，每立方加35元，厦门每吨200元，每立方50元。

可通物流：3月23日期，广州、东莞两地至南京的收货价格降至重货240元/吨、泡货60元/方。据了解，目前市场里广州至南京的重货价格大概在350-380左右，而泡货的市场收货价则是90元/方。

这其实也只是物流市场的“冰山一角”。在未来的几个月里，也许跟进的企业会越来越多，物流各细分领域竞争越来越激烈。目前“价格战”已经打响，降价不是“活着”的办法，关键还是要回归到成本和服务。

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